pg电子平台原标题：中国三大家电巨头品牌战略成败分析（16000字） 品牌就是打比方19

　　时至今日，尽管海尔已经成为全球影响力最大的中国家电巨头，但纯粹从品牌战略视角来看，突飞猛进三十余年的海尔，是一个将品牌由实做虚，乃至逐步走向空心化的可惜案例。

　　1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长，这就是广为人知的海尔涅槃重生故事的起点。

　　在那个中国家电行业刚刚起步，还处在学习消化国外转移技术的年代，国内家电企业在产品能力上还乏善可陈，远远没有今天称霸天下的底气。在这个总体的时代产业背景之下，张瑞敏以某种惊人的差异化竞争思维，为海尔品牌夯实了两大重要的战略支柱：质量与服务。

　　并以此开启了或许是国内最早的“故事营销”打法，堪称家电界的品牌故事大王。

　　第一个故事，是1985年张瑞敏接到一封用户投诉信，说冰箱有质量缺陷。他抡起锤子就砸毁了76台有缺陷的冰箱。砸冰箱直接的成果，就是在1988年海尔电冰箱摘取了中国电冰箱历史上第一枚金牌。间接成果或许就是后来罗永浩砸西门子冰箱与成立锤子科技的后话。

　　第二个故事，是张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔洗衣机洗地瓜导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。海尔因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机，并提出“以用户需求为中心”的古早互联网精神。

　　第三个故事，是1995年3月，青岛王老太太买海尔空调后，被黑心出租车司机拉跑了。张瑞敏看到这则消息后，马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。为此，海尔推出“24小时零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。

　　第四个故事，也是在1995年。海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。路上车出了问题，烈日下海尔送货员大汗淋漓走了两个多小时，硬生生如约将洗衣机背到了用户家里。（部分资料节选自文章《海尔品牌文化的塑造与提升》，作者王安喜，略有增删。）

　　可以说，海尔早年间非常清晰的认识到，作为白电（空调、冰箱、洗衣机三大白色家电统称）产品核心的压缩机与电机技术都掌握在外资家电巨头手里，80年代刚起步的国产家电品牌是不可能在短期内实现突破的。而后来格力打通产业链上游，完全掌握空调最为核心的压缩机生产技术，让成龙大哥自信的喊出“掌握核心技术”著名口号，则是2010年之后的事情了。

　　一方面，海尔决定从更容易改善，消费者也更容易感知的产品质量入手。产品核心技术是科技问题容易被卡脖子，那么产品质量则是工程问题，只要吃苦耐劳肯想肯干就容易大力出奇迹，这才有了海尔大锤砸冰箱，刻苦提升工艺标准，持续改善，短短几年就获得质量金牌的故事与成绩。

　　海尔改善产品质量，不仅塑造了差异化优势的品牌认知，也在市场上起到了示范带头作用。比如后来新飞冰箱同样喊出了一句著名口号“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，意指新飞冰箱的产品质量靠谱。那个年代还流行类似“金奖银奖不如老百姓的夸奖”之类的广告语，都是围绕质量口碑诉求品牌价值。

　　直到现在，父母辈还常常感叹他们在80、90年代买的电器似乎都非常耐用，不容易坏。比如大多数人家里都还有一台老旧发黄，拧动开关之后伴随着岁月嗡嗡声慢慢加速转动的电扇，十几二十年过去了也还能用，风力如常。这可能也是由海尔掀起的产品质量战略，在一代人心中留下的印记。

　　另一方面，海尔在品牌塑造上，还走了一条极具中国特色的道路，那便是“服务”。通过提升服务赢得消费者好感，用一句大白话说就是“伸手不打笑脸人”。这种策略非常适合产品核心不尽如人意的时候建立品牌美誉度，乃至成为品牌核心竞争力。

　　海尔是这样做的，其实后来餐饮现象级品牌“海底捞”在创业初期也是这样做的，甚至更为极致，直到后来成为强势品牌资产。

　　我18岁进厂，在拖拉机厂当电焊工。工作几年，觉得无聊，在街上摆了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年。1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我老婆，我同学，都是海底捞的创业团队，当时连炒材料都不会，只好买了本书，左手拿着书，右手炒材料，一边炒一边学。可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，我要想活下去只能有个好态度，客人不满意就赶紧陪笑脸。因为我们上菜速度快，并且服务态度好，所以客人愿意来吃，做的不好就教我怎么做。我发现优质的服务可以弥补品味的不足，从此我更加努力的帮客人带孩子、拎包、擦鞋，不管客人需要什么，我什么都不说，一个一个的迎接。海底捞这样做了几年，在简阳已经家喻户晓。

　　但这并非贬义，反而是一种值得称赞的摆脱困境的智慧。哪怕是今日科技实力线年代产品不够硬核的时候，也是强调拼命三郎的服务精神——华为工程师上刀山下火海为客户服务的故事江湖人尽皆知。当海底捞从帮客人带孩子、拎包、擦鞋开始，到后来帮客人美甲、过生日、送祝福，让全中国人都知道了“捞派”服务。海尔则是从帮青岛王老太送空调、帮潮州陈先生送洗衣机，到后来退出“无搬动服务”，提出“五星级服务”标准，并最终化为一句老少皆知的品牌口号“真诚到永远”。那个时候海尔品牌的战略方向、核心价值、差异化优势、消费者的美誉度、忠诚度等等，都在这句话里了。

　　如果用荣格十二人格原型来解释，早期海尔与现在海底捞所塑造的形象，都非常符合典型的“照顾者”品牌原型。

　　如果用“创意就是打比方”来解释，就是将白色家电产品比方为“照顾者”。这其实非常符合白电产品的价值逻辑，因为白电就像是我们生活中非常依赖的妈妈、奶奶、外婆，帮我们洗衣服、随时可以拿出好吃的（冰箱），对我们嘘寒问暖（空调），TA们是照顾者，我们是被照顾者。

　　前情提要：什么是“创意就是打比方”？参见专栏文章：《创意到底从何而来？终于有了全新的答案：创意就是打比方》。

　　如果用“品牌就是打比方”来解释，就是将“白电”比方为一种“归属感”。消费者借助白电解决生活中的各种麻烦，借助他者的力量象征性的平衡内心的死亡焦虑。

　　前情提要：什么是“品牌就是打比方”？参见专栏文章：《品牌就是打比方 基于“人性本质”的品牌战略与创意方法论》。

　　海尔将自身比方为满足消费者“归属”人性需求的“照顾者”形象之后，小天鹅洗衣机提出的“全心全意小天鹅”也是与之类似的方向。

　　为什么说诉求“服务”，将白色家电品牌比方为“照顾者”，是非常有中国特色的道路？因为这个中国文化传统有关，在我们的集体文化里，人和人之间的关系常常就是照顾与被照顾的关系。所谓在家靠父母，出门靠朋友，都是想要得到一份照顾。而与人初相识，一句习惯性“多多关照”也反映出我们内心深处渴望被照顾的集体潜意识。

　　顺着这个方向，在几乎所有偏服务体验的行业或者品类之中，我们都能清晰的发现定位“照顾者”的品牌战略。比如外卖行业，美团定位“美好生活小帮手”、“以一座城帮我照顾一个人”；饿了么“饿了别叫妈，叫饿了么”，无一例外都是“照顾者”形象路线。

　　相比之下，国外并没有中国浓重的集体文化，也不像中国人那样注重相互照顾的关系，所以尽管白色家电非常符合荣格提出的“照顾者”人格原型，但我们在国际家电品牌中几乎看不到“照顾者”形象，而是另外的品牌战略路线。

　　西门子家电：‍1920年第一家电力厨房；1926年第一个“烤管”；1928年涡轮洗衣机；1930年吸收式冰箱；1935年普洛托斯烤炉；1973年自清洁烤箱；1984年“说话的”Siwamat全自动洗衣机；1986年一体化厨房；2008年Zeolith*晶蕾烘干技术；2014年西门子家电家居互联……

　　博世家电：‍1933年第一台带压缩机的冰箱；1949年推出一款直立式冰箱；1960年第一台全自动滚筒洗衣机问世；1970年推出了自动除霜的冰箱；1980年推出了第一台零度保鲜冰箱；1990年第一台半量负荷全自动洗碗机问世；2007年升级零度保鲜技术；2010年研制洗衣机自动投放功能……

　　并不需要太深入的了解，哪怕只是飞快浏览完西门子、博世家电的百年发展历程，我们就很容易对这两家来自德国的家电品牌产生这样的印象——他们像是家电界的“学霸”，这也很符合德国制造给人的感觉。

　　所以，西门子家电在中国的品牌定位是：展现未来。博世家电则是：科技成就生活之美。

　　看得出来，博世西门子在品牌层面都是诉求“科技”。放在“人性本质坐标系”里分析，他们都可以归为满足消费者“掌控”需求，博世以科技掌控生活，实现美好生活体验，西门子则更霸气的以科技掌控未来。

　　这个画面很像一个班级里的感觉。作为历史成绩“优等生”的西门子、博世，就是以“掌控者”自居，“底子差”的海尔则懂得在“归属感”里寻求支持与资源，和同学搞好关系，勤快的帮老师擦黑板搞卫生。

　　2018年，时任博西家用电器(中国)有限公司高级副总裁兼首席销售官王伟庆接受采访时就表示：“服务和营销当然很重要，但归根结底是产品，产品一定要让消费者用起来舒服，解决他的问题……不要让服务变成弥补产品不足的一种手段。”

　　2015年之后的一段时间，博世家电一度在国内市场开始塑造“照顾者”形象。尽管这个时候的海尔早就抛弃了当年收获良好口碑的“照顾者”形象，而是推行了几年并不成功的“绿色设计、绿色制造、绿色回收和绿色经营”的绿色战略。

　　2015年，博世推出的年度品牌大片《忘了我》中，以优秀的拟人化手法，将博世系列产品比方为一个不必让人铭记，又无处不在的默默的照顾者形象。尽管依然保持了科技学霸的气质，但那种细腻入微的心思，非常有中国文化的味道了。

　　2016年，博世再度推出年度品牌大片《偷个懒》，核心概念是“生活真好，懒点也好”。片中是一家人得益于博世系列家电产品，幸福而慵懒的美好生活。为什么说这也是典型的“照顾者”形象？因为“生活真好，懒点也好”所塑造的那种感觉，完全就是回到家里，妈妈或者奶奶或者外婆围着你转的那种感觉，你完全可以说有老妈在家真好，那我懒点也挺好。

　　总的来，从80年代开始海尔诉求“真诚到永远”，开创“五星级服务”，到2015年前后博世家电诉求的“忘了我”、“生活真好、懒点也好”，在长远的时间跨度里，在翻天覆地的行业演变中，“归属感（照顾者）”的品牌战略路线对家电行业来说，是持续有效的。可以视为这个行业品牌战略的经典路线和不变的底层共性规律，因为其深刻的满足了人性，特别是中国人的本质需求。未来，我们肯定还能看到某个家电品牌再次以“归属感（照顾者）”形象出现在消费者面前。

　　之所以如此感慨，是因为如我开篇所说，海尔最初从质量与服务入手，夯实品牌基础，树立“真诚到永远”的“归属感（照顾者）”品牌战略之后，并未真正坚持这一路线，而是随着时间的推移，海尔品牌及其背后整个企业逐步走向空心化。

　　海尔空心化的表现，一方面是持续的外延式扩张——产品多元化，并购规模化、经营国际化。另一方面是更关注“人单合一”的企业上层管理变革，与之对应的则是在品牌赖以生存的产品研发上投入不足，这相当于发动机失速。

　　从2018年到2021年，海尔智家的研发投入分别为53.98亿元、67.11亿元、72.20亿元和89.67亿元。格力电器的研发投入分别为72.68亿元、60.11亿元、62.14亿元、65.29亿元。美的研发投入分别为83.77亿元、96.38亿元、101.2亿元、120.1亿元。论整体研发投入，海尔远落后于美的，与格力旗鼓相当。但考虑到格力基本聚焦空调单品类，海尔在品类平均营收及研发投入上，又是远低于格力的。

　　业界评论也清晰的指出：“从上世纪八九十年代成为一个弄潮儿、领先者，到新世纪以来渐渐沦为一个寻常人、平庸者。到现在为止，海尔没有摆脱这种底色……近20年来，张瑞敏为海尔确实殚精竭虑，努力推动海尔变革，但这些变革大都停留在形而上的上层建筑范畴，停留在组织上、流程上、机制上的变化，而没有将注意力放在产品创新、技术追踪及战略愿景上。变革会给企业带来无尽的折腾。它或者在经营思想上有重大意义的，但如果没有业绩和科技硬核支撑，所谓的意义也会流于表面、陷入空泛。”（部分资料节选自文章《“管理大师”张瑞敏退休，他身后的海尔正变得平庸》，作者段传敏）

　　时至今日，当我们提起“海尔”还能想起什么呢？一个是在记忆里发黄的“真诚到永远”概念，另一个就是童年时代的“海尔兄弟”动画片。品牌就像一个人一样，只能回忆过去的时候，就真的老了。

　　“智能化”是今天每个家电企业都恨不得写满全身的口号，但离真正的实现还有多远pg电子平台，从常常消费者对智能电器发出的智障抱怨就知道革命尚未成功。

　　在全球化、高端化两个维度上，海尔倒是没有空心化，妥妥的走在了行业前列。全球化不必说，海尔是最早出发收获最大的。高端化上，就是推出了迄今为止国内最成功的高端家电品牌——Casarte卡萨帝。

　　Casarte卡萨帝的名字的灵感源于意大利语，“La casa”意为“家”，“arte”意为“艺术”，两者合二为一就是Casarte，意为“家的艺术”。

　　这个品牌名解释起来还挺文艺，实际上字如其人，卡萨帝的品牌就是奔着“帝王”形象去的，和艺术实在关系不大。

　　2000年之中国经济腾飞，山寨土豪暴发户心态不可避免影响着主流文化取向，类似“帝王”的概念与形象一度成为以高端汽车与地产为代表的高端品牌气质画像。过去美的旗下高端品牌“凡帝罗”，小天鹅高端品牌“比佛利”，与海尔“卡萨帝”，从命名来看，难道不是“相亲相爱的一家人”？

　　2006年，中国推出家电下乡政策。在整个行业都发力中低端产品攫取下乡补贴之际，海尔独具慧眼，成立子品牌卡萨帝，定位国际高端家电品牌，并在 2007 年开始陆续推出推出旗下的冰箱、洗衣机等产品。经历了十余年的发展，卡萨帝已经成为国内高端家电市场的领军者。2017年起随着我国恩格尔系数首次降至 30%以下，高端品牌的市场份额增长陡然提速，卡萨帝厚积薄发，开始进入收获期。

　　2021年，卡萨帝实现营收129亿元，同比增长超40%，连续5年复合增长率达36%。尽管只占海尔整体5.7%，尚不足以成为改变家电行业格局的力量。但在整个行业中端以下竞争接近大结局的情况下，高端市场竞争的紧迫性就上来了。过去美的凡帝罗、小天鹅比佛利的高端化尝试均不算成功，因此过百亿的卡萨帝，作为唯一站稳脚跟的国产高端家电品牌，还是引来不少羡慕的口水。

　　2017年，美的集团一位事业部负责人甚至把美的品牌比喻成“巨婴”，虽然企业体量很大，但是品牌对市场的拉动力较弱。他自问，“海尔有卡萨帝，美的有什么？”

　　2018年，美的成立定位高端的“AI科技家电品牌”COLMO，旗下涵盖了空调、洗衣机、冰箱、洗碗机、净水器等全屋家电品类。

　　官方解释说，COLMO，诞生于欧洲之巅勃朗峰，寓意攀登，在意大利语中COLMO也有攀登之意。（巧了，Casarte卡萨帝也是源自意大利语）COLMO的使命正是为追求精致、品质、艺术化生活的1%精英人群而来。

　　如果仅从字面来看，将卡萨帝品牌形象理解为“爱家的艺术家”，将COLMO品牌形象理解为“爱登山的科技精英”，恐怕就雾里看花了。

　　之所以将卡萨帝与COLMO放在一起聊，除了因为他们是你追我赶的竞争对手，更重要的两者体现了非常经典的“二元对立”品牌战略。

　　开门见山的说，卡萨帝代表的用户群体，就是中国先富起来的Old Money，COLMO代表的就是中国后福起来的New Money。

　　卡萨帝代表的是上一辈土豪贵族，COLMO代表的则是下一代科技新贵。卡萨帝代表的是经典品位，COLMO代表的则是后现代格调。卡萨帝代表的是过去的成功，COLMO代表的则是未来的可能……所谓“二元对立”，即是此意。

　　一方面这体现了中国改革开放四十余年来形成的社会财富阶层分化。先富起来的一批人集中在地产、能源、贸易、生产加工等实体行业，后富起来的一批人集中在互联网+行业，年轻有为的科技新贵。人群特征与需求的分化，自然折射到品牌定位的分化，这是卡萨帝与COLMO二元对立的现实基础。

　　另一方面这也体现在行业寡头竞争中常常出现的二元对立现象。比如可口可乐代表的是正宗经典可乐，百事可乐代表则是年轻一代的可乐。比如IBM代表的是统治全球个人计算机市场的老大哥，苹果代表的则是不服老大哥的科技创新者……

　　理解了这一层，就能理解卡萨帝与COLMO在塑造品牌形象上运用不同词语、概念进行产品命名、品牌定调，消费者形象描摹上的逻辑依据和发力方向。

　　打开卡萨帝官网，你能看到的“概念”是指挥家、鉴赏家、私享艺境、品鉴不凡、优雅、银河套系、天人合一……在COLMO官网，你能看到的“概念”是AI科技、进化论、理性美学、极简、人性化交互、深度学习、菁英生活……

　　放在“人性本质坐标系”里分析，用我自己的话来说，卡萨帝和COLMO都属于象征性满足人性“掌控”需求维度。只是进一步放大分辨率之后有所不同的是，卡萨帝象征着既得利益阶层对当前优渥现实生活的掌控，COLMO象征着新晋财富阶层对未来趋势的掌控。正是确定了品牌基于人性本质需求的终极目的，卡萨帝以欧洲贵族、帝王形象、指挥家风范、鉴赏家格调等指向Old Money的概念，COLMO以AI科技、未来生活、科技精英等指向New Money的概念，借助比方、隐喻、类比的形式最终塑造品牌形象，使品牌战略落地。

　　如果我们进一步放大分辨率，继续在“人性本质坐标系”里分析，还能发现这两个对立品牌更多有意思的不同。

　　卡萨帝的“掌控感（老派贵族）”品牌战略中其中也还包含了“归属感（管家服务）”的支线叙事。这可能也是传承海尔经典的“归属感（照顾者）”品牌基因。过去，海尔提出过“五星级服务”概念，卡萨帝则提出了“七星级服务”概念。

　　所以在卡萨帝的品牌传播中，我们既能看到“卡萨帝人生”这样的树立高端人士常用的惯常概念（早些年华为以Mate7机型确立高端商务手机定位的时候，就用了“爵士人生”的概念），也有“皇家管家”的概念。

　　其实沿着卡萨帝的“掌控感（老派贵族）”的品牌战略路线，小天鹅旗下高端品牌比佛利也是相似的方向，只是去掉了名字里自带的欧美高端定位形象，反而是深挖中国文化的根基，立足“名门望族”形象开创了真正的本土高端品牌该有的气质内涵。从比佛利高端“大器”复式洗衣机延伸出来的“大家风范”概念，从G20高端净饮机延伸出来的“当代待客艺术”是其代表作。

　　COLMO的“掌控感（科技新贵）”品牌战略中其中也隐隐包含了“冒险感（未来进化）”的支线叙事。往大了说这是传承美的一贯的年轻化基因，更主要的还是科技创新基因中天然自带的冒险元素。因此在COLMO的品牌传播中，我们也既能看到“成就人生新气候”、“空气的未来，COLMO就是答案”这样的概念，也能看到“奇幻达尔文”这样的奇幻冒险表达。

　　根据美的集团公布2021年报， COLMO实现40亿元营收，同比增长了300%。

　　聊完海尔、海尔旗下的卡萨帝及其竞争追随者COLMO，顺利成章的聊聊美的。

　　如果说在品牌层面，海尔有“空心化”的问题，那美的大致也存在这个问题。只是双方在导致这一问题的原因有所不同。

　　品牌力不足，美的领导层感触最深。在2017年12月份接受机构调研时，美的集团董事长方洪波说，“品牌问题是我们面临的非常严重的问题，品牌老化现象很严重”，他甚至夸张地说：美的品牌价值“甚至连海尔品牌的1/10都没有”，以空调为例，他说，美的和格力的差距主要体现在口碑上。

　　美的前身是何享健先生于1968年带领23人集资5000元在顺德北滘创立的乡镇企业。之后陆续生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年生产电风扇，正式进入家电行业。

　　1981年3月，这家乡办工厂通过招标方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪莲”等几个预选商标进行选择，最终决定采用“美的”商标，同年8月，“美的”商标正式注册。

　　1994年，可能是终于意识到了这个看上去洋气的英文名多少有点问题，美的决定将中文字“美的”导入商标，并率先采用名人代言的品牌策略——聘请著名演员巩俐代言，启用“原来生活可以更美的”品牌口号。

　　2000年以后，美的也开启了国际化进程。中文上继续沿用“原来生活可以更美的”概念，英文上则确定了“My Idea”概念，并以此重新设计了识别度很高的LOGO。

　　既然美的品牌在战略层面有清晰的定位，精彩的形象与概念表达，为什么我依然说美的与海尔都存在品牌空心化问题呢？

　　打个比方说吧，这就好比海尔和美的都建好了基础牢靠的房子（品牌屋），做了漂亮的装修设计，但实际上都没有入住，所以才有空房子空心化的问题。

　　海尔装修完房子，忙着全球化扩张、多元化经营、人单合一管理制度变革……美的装修完房子，也忙着多元化经营、企业改制、生产模式变革等等。

　　虽然我作为“品牌屋”建筑农民工，看到城里装修好的房子没人住变成闲置房而感到可惜，但作为房主企业家来说，企业成功是产品研发、生产、渠道、组织管理、人力资源、财务制度等等一连串的事，在企业发展的不同阶段，也有不同的经营重心，品牌只是其中一个要素而已，并非永远处在最重要的位置。

　　海尔智家2021年实现营收2275.6亿元，净利润130.7亿元；格力2021年营业收入1878.69亿元，净利润230.64亿元；2021年美的集团实现营业收入3434亿元，净利润290亿元。

　　业界普遍认为，美的的两把刷子，一把是堪称模范级的乡镇企业改制民营企业，以及由家族企业到现代职业经理人制度的转变，极大的释放了企业组织活力。

　　2001年，方洪波升任美的集团副总裁。也是在这一年，美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收购，由乡镇企业正式改制为民营企业。

　　相比之下，海尔因为特殊历史原因所留下的极为复杂的股权结构，以及相对应的高昂管理费用，和尾大不掉的销售网络，这直接推高了企业经营成本。

　　格力和董明珠更是没有那么幸运。在最合适给未来布局的十年产业发展窗口期，格力的管理层最迫切的课题，经常是和国资委领导班子之间的龃龉和博弈。

　　2003年海信在开自己的第一次全球客户大会，格力在跟自己的大股东撕X；2004年海尔在美国建第二个产业园，格力换了个理由继续和自己的大股东撕X。董小姐在内忧外患里疲于奔命，对抗完外资对抗险资。几乎腾不出手来给这个千亿巨头做系统性的未来战略布局，以至于到了一个不得不变的时候，才那么像是病急乱投医。她对国产制造与核心科技的执念与情怀，被埋在一片有关于公司控制权的危楼里。

　　和海尔、格力相对照的，是一早就实现了MBO（管理层收购）的美的。何享健在快刀斩乱麻地理清了股权架构之后，对公司如臂使指。也因此，美的的多元化和出海业务战略布局，都远比格力长远且清晰。其中最重要的一役就是收购了德国工业4.0的代表企业：库卡机器人。这一切都导致，在格力的利润率和总营收领先美的百亿量级的时候，美的在资本市场上的估值就比格力贵了一千亿。（部分资料节选自@星海情报局文章《先有洗衣机，再有光刻机：中国家电的反内卷之路》2022-09-26 ）

　　长期以来，空调行业都是生产多少，再向渠道销多少货的“以产定销”模式。2014年后，因为家电补贴停止、房地产告一段落等各种市场压力原因，美的开始借鉴丰田精益生产模式，采用“以销定产”的“T+3”全新模式，并且在小天鹅洗衣机生产上试验成功。

　　所谓T+3，指的是把供应链分成了集单（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，并将每个周期由七天缩短到了三天以下。以往的洗衣机生产中，总厂先汇总省级经销商的订单组织生产，然后再从主机厂到省代、到零售商层层压货。T+3一方面绕开了省代，直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产。另一方面，这种柔性生产能够快速响应原材料价格的变化——当别人还处于“原材料后周期”的时候，小天鹅已经“原材料同周期”了。

　　2015年，洗衣机原材料（塑料）价格下降，小天鹅凭借T+3模式开足马力生产，随即发动了价格战。这一年，洗衣机零售同比增长了2.8%，小天鹅洗衣机的营收增幅却超过20%，且毛利率基本与上一年持平，T+3的威力开始显现。

　　同年，美的把T+3推行到了空调品类。和洗衣机不同，由于空调存在季节性周期，如果套用T+3的“按需定产”，那么在销售淡季的产能利用率会下降，造成生产成本平摊之后变高，反而是格力的“淡季返利”更能平衡季节性周期。

　　因此，在施行T+3策略的头几年，美的并没有对格力造成太大压力。但随着空调逐渐普及，主流需求从“刚需”变成“改善”，加上上门服务日益完善，电商造节如火如荼，空调季节性周期的特点逐渐消失了，高库存、多层级运转模式的弊端开始暴露。

　　2018年上半年，铜、铝价格上涨，美的比格力额外少生产了248万部空调；而当2018下半年铜、铝价格下滑，美的开足马力，比格力额外多生产了457万部空调。一年时间里，美的比格力多生产了705万部成本低得多的空调，具备了降价的基础。

　　2019年初，弹药充足的美的掀起价格战。根据中泰证券的测算，原材料下行给美的带来了5%-8%的成本下降，而渠道效率提升，为美的又带来了5%加价率的压缩。所以，在大家都降价的时候，美的可以比别人赚更多的钱：从2019年上半年到2020年上半年这段时间，美的空调的净利率几乎恒定在10%，格力则从15%下降到了8%。海尔和奥克斯都出现了亏损。2020年中报出炉后，无论是营收规模还是净利润，美的都是格力的两倍左右。（部分资料节选自@远川研究所文章《浮沉双雄：美的为何比格力贵2400亿？》2021-09-02）

　　之所以要援引这么多资料讲清楚美的“企业改制”+“生产模式变革”两大优势，是因为这两个重要企业经营活动，奠定美的实现了迈克尔·波特所说的“总成本领先战略”。

　　而“品牌”作为企业综合经营实力在市场上的总集成总表达，美的成功实践的“总成本领先战略”最终反应在品牌形象与价值上，就是成为大家非常熟悉的“性价比”品牌。

　　是的，一顿专业技术含量很高的复杂操作下来，美的就成为了大家印象中选择很多，设计好看，价格便宜的家电品牌。横向对比，与之高度相似的品牌就是“小米”。美的一度将自己称为“国民家电”，小米旗下的红米手机也曾定位“国民手机”，“国民XX”称得上是所有主打性价比的主流市场品牌通用的定位概念，永远有效。

　　所以在这个意义上，美的品牌可以说并非空心化，还是没有住进之前设计装修的房子（品牌屋），而是依据企业经营模式选择住进了名为“性价比”的房子。

　　这是好是坏？从结果来说肯定是好的，毕竟夺得第一。只是和小米一样附带有品牌溢价低，以及高端化步履维艰的烦恼。

　　回望全球家电行业发展史，和美的走过相似阶段的是日本品牌“松下(Panasonic)”。

　　广为人知的是，松下电器的创始人松下幸之助被称为“经营之神”。在松下发展早期，松下幸之助提出过“自来水经营哲学”：

　　有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。由此他开始思考，经营者的使命是什么？那就是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给。这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。通过物质的丰富，人们的精神变得富足，使人们幸福，给世界带来和平。虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为“自来水经营哲学”，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作“自来水经营哲学”或“自来水哲学”。

　　现在，松下早已不是什么性价比品牌，若干年后的美的会变成什么样的品牌，搬进什么样的“房子”（品牌屋）？其实，重新搬回“原来生活可以更美的”也是不错的选择。如果要想象“美的”真正表达“原来生活可以更美的”是什么样的感觉，瑞典家电巨头“伊莱克斯”是个不错的参考。

　　伊莱克斯的创始人爱尔克·温尔格林1912年发明了世界上第一台家用吸尘器，并于1919年于瑞典成立伊莱克斯。在后来的70多年里伊莱克斯收购并兼并了近400家家电厂商和品牌，除传统家用电器以外还涉及饮食服务设施、园林设备并成为专业家用电器制造商。公司拥有10万名雇员，在欧洲拥有22座工厂，2004年销售额超过160亿美元，占据了世界家电市场25%的份额。

　　前面提到博世、西门子家电带有的德国制造给人的科技学霸印象。伊莱克斯品牌形象同样带有瑞典的烙印。

　　瑞典（Sweden），是北欧五国之一，同时也是北欧最大的国家。北欧五国（挪威、瑞典、丹麦、芬兰和冰岛及其附属岛屿）全球幸福指数排名第一。最大限度地珍惜生命，尽情的享受人生，这是瑞典人的至理名言。瑞典位于北欧斯堪的纳维亚半岛的东部，斯堪的纳维亚半岛上有世界上最棒的自然环境，空气清新，水源纯净，森林几乎占据了他们一半的土地。瑞典海岸线千米，濒临的波罗的海常年风平浪静，适宜人居。

　　因此，在伊莱克斯身上能看到源自北欧“斯堪的纳维亚”的美学主张，以及放松的、愉悦的、悠闲的享受美好生活的理念。这一切品牌背后的文化要素，都被融入进其品牌Slogan表达出来：Shape living for the Better （开创更美好的生活）。

　　清晨，世界各地的人们睁开眼睛迎来新的一天起床后发现时间尚早煮好一杯咖啡洗澡、擦干穿上舒适的衣服做饭、尝试、冒险安排工作，解决问题，制定新计划努力工作，全力以赴思考生活的意义数十亿人的生活方式对我们的未来会产生很大的影响只有做好生活中的点点滴滴才可以提高生活质量，改善我们的生活环境我们要开创美好的生活一个世纪以来，这个目标体现在我们所做的一切事情中它体现在每项设计、每款产品、每一次交互中它是为每个人提供出色的味觉体验提供创新的衣物护理方法，让衣物看起来历久弥新它是提供更安全，更健康的家庭氛围是让每一天都有更好的体验在伊莱克斯，我们致力于为人生的生活和周围的环境带来真正的改变开创更好美好的生活Shape living for the Better

　　这支伊莱克斯品牌形象片所诠释的何为美好生活的理念、场景与体验，最后放在美的“原来生活可以更美的”概念里，也是丝丝入扣，如此契合。

　　2013年，美的开启“智能制造”+“智慧家居”的双智战略，同时将自己的品牌主张修改为“智慧生活可以更美的”。和之前一样，美的虽然提出了新的表达，但实际上没做什么新的表达。

　　反而是三星家电在2015年-2017年连续三年推出的品牌形象广告《来我家我吧》在认真诠释什么叫“智慧生活可以更美的”。

　　《来我家吧》第一季故事，就是从男女主人公二人步入幸福的婚姻生活开始，展现三星智能家电产品为其二人自由率性的生活提供便利性与呵护，释放二人在家务上的天性，也让“家务”本身变得更有魅力，变成家人互相关爱的传递窗口。而到了第二季、第三季，孩子作为新的家庭成员出现，让“我们”的情感再次升级。我们的爱，也许少了一丝不羁，但多了更多笃定与踏实。三星家电一直不断丰富着“来我家吧”内涵，让智能家电产品从支持每个人的快乐生活个性延展出发，到守护三个人的健康为家人的共享时光带来更多乐趣与温馨，让“向往感”击中消费者的内心。

　　简而言之，三星家电出品《来我家吧》这个概念的初衷就是为了让三星家电的智能家电产品想要为消费者所创造的理想家庭生活可视化。这正是对美的提出的“智慧生活可以更美的”的一种回答。

　　前面总结到，美的在企业经营上践行的是迈克尔·波特提出的“总成本领先战略”，最终折射到品牌层面，是将美的打造成家电界的“超级性价比”品牌。相比之下不走寻常路的格力，践行的则是迈克尔·波特提出的“聚焦战略”，并最终将格力打造成“空调专家”品牌。

　　虽然在创立早期，格力没有像海尔一样抡起锤子砸烂不合格产品，但意识到产品质量问题所带来的长远隐忧并奋力改变，格力比海尔走的要更远更彻底。

　　1994年，时任格力总经理的朱江洪在意大利检视第一批出口空调时，被罗马的饭馆小老板劈头盖脸地骂了一顿：“你们的空调很不好，声音大的像拖拉机一样。”当时从中国运来的格力空调正在这个饭馆试运行，不断发出刺耳的“哗哗”声。朱江洪被奚落得面红耳赤，拆机检查一看，所有人都傻眼了：一块没有粘紧的海绵在风叶上飘动。

　　受这件事触动，格力开始全面进行质量整顿，不仅提出了“精品战略”，还颁布了《总经理十二条禁令》。一个曾经评为先进的员工，就是因为没有盖好防尘零件，违反禁令被开除。曾经，问朱江洪，“你是怎么抓质量的”？朱江洪说：“我是左手拿着鞭子，右手拿着刀子。”

　　2001年，格力第四期扩建改造完成后，拥有20多条生产线，形成了全国单体产量最大的“空调王国”。但因为自主研发能力不够，格力没有摆脱“大而不强”的格局。2002年，格力曾想砸2亿-3亿元购买日本三菱的全套空调生产技术，结果被对方拒绝。格力从此走上“科技兴国”之路。

　　2005年，格力正式确定“掌握核心科技”的企业经营目标。从产品研发、生产、质量管理环节开始产业链纵向一体化的深度整合。

　　2006年，格力“Digital heating”数码涡旋超低温空气源热泵（空调）多联机组被评为国家重点新产品，真正打破了外资品牌对中央空调的技术垄断；2008年“世界首台”高效离心式冷水机组在格力问世；2009年，格力高效离心机在广东省科技厅组织的科技成果鉴定会上被评定为“国际领先”。

　　2009年，号称中国变频空调元年。这一年，格力推出宣称拥有100%自主知识产权的第三代直流变频技术——“G-Matrik”，并引入日本大金，在珠海合资建立生产变频压缩机、电控器和制造精密模具工厂。这都标志着格力的压缩机等技术逐步向精密化、高端化演进。

　　于是，在2010年2月4日，农历立春当晚，成龙代言格力空调的30秒广告片在央视新闻联播后播出，“格力掌握核心科技”广告语出世。

　　2018年，格力电器实现营业总收入2000.24亿元，净利润262.03亿元；海尔收入1833亿元，净利润为74.4亿元；美的收入2596.64亿元，净利润202.3亿元。虽然总营收逊于美的，但净利润规模足以傲视群雄。

　　空调的诞生，距今有着110余年历史，1900年代美国人威利斯·开利发明全球首台空调。

　　中国首台空调诞生于1974年的合肥天鹅空调器厂。作为工业化的产物，与所有具有百年历史的电器产品一样，空调的规模化制造基地的迁移，均沿着“西欧/美国—日韩—中国”这一路径。从产业转移范式上，可以得知这一常识：美国企业是原始空调技术输出者，日本企业是当代空调技术输出者，中国企业是当代空调技术追赶者。

　　百年之间，尽管空调的技术路径不断演进，但一个不争事实是，空调的基础原理及构造已基本固化，涉及主要核心部件分别是压缩机、电机、电驱系统、热交换器（冷凝器与蒸发器）、膨胀阀，涉及的基础技术均已沦为通用型技术。根据公开资料追溯，在核心部件领域，格力是首家掌握垂直一体化制造能力的中国空调企业。

　　2010年格力喊出“掌握核心科技”时，公司具有自主知识产权的垂直一体化制造体系已经显露峥嵘：压缩机：凌达（全资子公司）+电机：凯邦电机（全资子公司）+电驱模块：新元电子（全资子公司）+漆包线：格力电工（全资子公司）+热交换器、膨胀阀：内部自产、三花智控（中国本土品牌） 。

　　总体而言，格力的全球专利布局超过8万件，与空调有关的专利申请接近3万件，其中中国市场获得授权的发明专利超过9000件，围绕一台空调所构建的专利壁垒几乎细致到“毛细血管”的程度。这样的竞争强度，在过去20年间使其不断抬升市场份额，长期掌握中国空调市场的定价权。

　　基于以上事实，我们可以得到两个结论：1、空调产品不存在竞争准入式的标准型核心科技。2、格力的“核心科技”，是指拥有自主知识产权的垂直一体化制造能力。

　　正是因为不存在竞争准入式的标准型核心科技，美的电器很快追上了格力的步伐。

　　到2019年，美的全球市场公开的空调相关专利申请超过3万件，其中中国市场已获授权发明专利超过3900件，同样掌握了空调垂直一体化制造能力的核心科技：

　　压缩机：美芝压缩机。1999年从东芝与万家乐手中收购60%股权，如今已成为中国市占率最高的压缩机品牌。电机：威灵电机。1992年与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作成立，目前中国第一大空调电机品牌。电驱模块：2014年自建IPM（智能功率模块）工厂，早于格力4年。并购大招：2016年4.7亿美元收购东芝白电业务80.1%股权，获得超过5000件白电全球专利，一举巩固了中国空调市场垂直一体化制造能力的唯二地位。

　　并在同年发起空调价格战，撕裂了格力的定价权，使其营收滞涨利润下滑，终结了格力神线年美的线上和线下的空调市场份额占比方面，都全面完成了对格力的反超。美的线下空调市场的份额占比为38.19％，格力为30.21％；线上市场，美的份额占比为30.34％，格力为26.31％。失去实力的稳固基础，格力在品牌层面也放弃了“掌握核心科技”，改为“让世界爱上中国造”。（

　　部分资料节选自@锦缎文章《格力“悬停”》作者文宇 2020-08-03）

　　理解品牌同样如此。品牌的目的是什么？品牌的目的是“人”，人或许不是万物的尺度，但人一定是品牌的尺度。品牌最终是为人的消费需求而存在，如果人不存在了，万物依然存在，品牌却必然不存在了。这就是我以“人性本质坐标系”分析品牌战略的逻辑基础。

　　鸟瞰了三十余年中国家电（白电）主要品牌发展过程，基于家电始终围绕“科技”展开的“因果论”，再结合人性需求坐标系的“目的论”，最终我尝试总结下家电品牌战略的基本出发点与最终指向：

　　当“科技”实力不足，以“服务”来弥补，满足人性的“归属感（照顾者）”需求，就是“海尔”早年的品牌战略——真诚到永远；

　　当“科技”实力强悍，将其表现为对“未来趋势”的信心与把握，满足人性的“掌控感（创新者）”需求，就是“西门子家电（中国）”与COLMO的品牌战略——展现未来/AI科技家电，生而不凡；

　　当“科技”实力强悍，将其表现为对“美好生活”的承诺与现实，满足人性的“掌控感（引领者）”需求，就是“博世家电”在中国的品牌战略——科技成就美好生活；

　　当“科技”实力强悍，将其表现为超越他人的“优越感”，满足人性的“掌控感（贵族）”需求，就是“卡萨帝”的品牌战略——卡萨帝人生，为爱不凡；

　　当“科技”实力优秀，将其平民化与普及化，满足人性的“归属感（平凡生活）”需求，就是早年松下与现实美的的品牌战略——自来水与性价比之选；

　　当“科技”实力优秀，将其作为美化生活的道具，满足人性的“归属感（美好生活）”需求，就是早理想美的与现实伊莱克斯品牌战略——原来生活可以更美的、Shape living for the Better（开创更美好的生活）；

　　当“科技”实力卓越，将其聚焦为技术专家/健康专家形象，满足人性的“掌控感（专家）”需求，就是格力与惠而浦(Whirlpool)品牌战略——掌握核心科技/健康电器专家（Every Day, Care）。

　　虽然都是从家电最本质的“科技”属性出发，但不同的品牌最终指向的完全不同的方向，一方面是受制于企业现实条件的取舍选择，另一方面也是企业超越限制所呈现的创造与突破，这正是品牌战略在空间与时间上纵深跳跃的迷人之处

　　2019年创立因信营销，突破传统营销理论，融合底层哲学思考与认知学、心理学理论，提出全新品牌战略与创意方法论——“品牌就是打比方”。并基于独树一帜的方法论体系，持续帮助客户品牌突破成长。