pg电子平台年生，小学文化，广东汕头人。出生时家境窘迫清贫，少年时常与兄长黄俊钦，拾破烂、捡垃圾以补家用。

　　17岁时，和哥哥到内蒙古倒卖小电器没赚到什么钱后，就转战北京，开始了中国首富的传奇故事。

　　刚到北京时，由于不太善于表达和搞公关，想做一些不求人的业务，于是开始搞零售。他认为做零售靠的是信誉，只要你有信誉，生意就能多起来。黄光裕最早就从服装做起，但很快发现自己不擅长服装的面料、季节性等讲究，实际上，黄光裕选的衣服根本没人喜欢。后来他发现家电是一个卖方市场，只要你有货，就不怕卖不出去，于是凑了3万元盘下服装店开始卖家电。（选择比努力更重要！看来首富也不是什么生意都玩得转的。）

　　黄光裕自己介绍说，国美的发展大致可分为三个阶段：每个阶段差不多都是6年左右时间pg电子平台，1993年以前，属于资本积累阶段；1993年到1999年，属于稳固发展阶段；1999年下半年后属于高速发展阶段。刚开始的时候，就是为了解决温饱问题，也不懂什么经商之道，只是做法恰好符合零售业的基本规则罢了。（功夫就在这个“恰好”上，在商品紧缺年代，黄光裕能够坚守薄利多销的低价原则，这就需要逆向思维和过人的眼光。）

　　第一，拼命压低上游供货商的价格，取得成本优势。根据有关资料显示，随着中国家电市场垄断程度的加剧和大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润可被压低至2%。

　　零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售商的业绩与规模呈现出“S”型曲线的函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一个临界点时，其经营业绩可以实现快速上升。国外的营销界经过实证分析认为，连锁组织的店铺只有达到11家左右的临界点时，才可逐步体现成本最低或利润最大的规模经济经营效果。黄光裕的低价策略就是快速扩张的秘诀，所以恰好符合了零售业的基本规则；国美和苏宁都存在着强烈的规模扩张冲动。

　　第三，“类金融模式”——延期付款，尽力占用供货商货款进行短期融资。国美最长可以拖欠货款达6个月之久，所以，卖得越多，沉淀的资金就越多。国美、苏宁开始以低价策略，实现快速销售，加大进货量，深受供货商青睐；然后逐渐扩大规模，再以更低的价格销售，进一步加大进货量，不断如此循环，最后导致垄断，强化了延期付款能力。

　　第四，利用销售和延期付款形成的大量沉淀现金快速扩张规模。这就形成了一个不断膨胀的闭环效应，零售商的市场地位不断提高，压价、欠款、收“苛捐杂税”——进店费、促销费、节庆费等，而供货商却越来越被动，但也只好忍气吞声。最后，逼得格力的董小姐一气之下自建渠道。

　　黄光裕首先就是通过价格战，打败国有企业赢得竞争，慢慢垄断市场的。然后，通过上述四个步骤形成大量的“资金池”，正是这个“资金池”支撑了国美的快速扩张，尤其是前期的滚动式发展。可以说，“资金池”模式成就了国美的商业帝国和黄光裕的首富地位。

　　透过现象看本质，银行、保险等金融机构的商业模式本质上也就是这种“资金池”模式：通过某种机制或工具，创造“钱进”和“钱出”之间的时间差。悟透这一点，不但可以化解90%以上的实体经济融资难的问题！而且可以彻底打通实体经济和虚拟经济的通道，进行创新创业，实现传统企业的转型升级，这也是中国式金融的“全科”思维的精华所在。

　　把国美打造成了一个不需要金融牌照的“现金银行”，这个事实本身包含了太多的商道智慧。

　　一个卖家电的简单生意变得不再简单，这里提出几个根本性问题供你参悟：你到底卖的是什么？商品有几重属性？不同属性之间可以延伸出什么样的不同商业模式？到底什么是金融？如何四两拨千斤，一个支点撬动地球？（布局者的作业：结合本微信文章《温州人是如何从东北人手中抢市场的？》，悟透这些问题。一旦醒悟，你就能够无师自通今天所谓的“互联网思维”，比如，什么“升维思考、降维打击”，你就可以通过金融的维度消灭传统的商业竞争。）

　　国美最高峰时，年销售额超过1200亿，而国美最长的欠款期限是6个月，所以这个沉淀的免费资金要比很多普通银行的日常现金还多；这也是马云能进军金融业的原因，他的支付宝比国美的“资金池”大了不止一个数量级。

　　黄光裕在家电零售业悟道“类金融模式”后，还把它引用到了房地产业，推出了“均价房”。公司先以城市均价大批量购入住宅后，再利用性价比10%-15%的价差，迅速零售给客户，以此迅速回笼资金。（举一反三、一通百通，从人参到家电再到房地产，类金融模式大行其道，我曾经帮助一个朋友的皮鞋品牌设计过“免费穿鞋模式”，本质上就是一种类金融模式，结果开业第一天就100%全部收回投资款，第一个月收了500万的加盟费。）

　　“类金融模式”支撑了国美的快速发展，但这个占压的钱毕竟是要还的，而且一旦碰到金融危机等不确定性因素的影响，容易出现资金链断裂。所以，“钱进钱出”的圈要彻底画圆，真正解决资金问题，就要上市融资，由于当时的国内资本市场限制重重，黄光裕把目光投向了香港。（“类金融模式”的圈要彻底画圆，有两个出路：一是营销层面的“前端——后端”思维，用后端的营销策略，深挖客户的需求，形成社群、生态圈模式；一是产融结合的“前门——后门”思维，用资本运作，转移战场，市值代替利润。这就是全部的商道秘密，我归纳为两个局：商业布局和金融布局。以后为你分享两大布局的本质规律、理论框架、操盘心法、流程步骤和策略工具。）

　　詹培忠，绰号香港壳王，是香港立法会议员，以操弄“仙股”、倒卖“壳股”著称。他倒给黄光裕的壳叫京华自动化，自1992年4月15日在联交所上市，是一间注册于百慕大的公司，以生产、销售计算机辅助系统为主营业务pg电子平台。2000年9月，詹培忠分两次通过BVI（海外分公司）入股京华自动化，成为第一大股东。京华自动化每次增发的股比都控制在19%左右，因为根据香港联交所的规定，如果股本增发超过20%，则需要召开特别股东大会，所以，可见，詹培忠的技巧确实高超。

　　詹培忠入股京华自动化，使得后者的股价达到高位之后就一路下跌，跌倒谷底时，就多次向外界的战略投资者配股，对象自然是黄光裕。

　　2000年12月起，黄光裕依次将北京鹏润大厦三间办公室、北京朝阳区西坝河北里七号院土地和包括94个门店的“国美电器有限公司”65%股权注入上市公司。京华自动化的主营业务发生了转型，名字也先后改为“中国鹏润”、“国美电器”。这一系列动作下来，黄光裕就取代詹培忠成了上市公司第一大股东。

　　黄光裕在把自己的资产“左手倒右手”到上市公司的过程中，高手的水平就体现出来了：

　　首先，他4次有3次用的都是可转债的支付方式，这样做的好处至少有三个：缓解资金压力、灵活控制持股比例（根据联交所的规定，持股比例达到75%是全面收购和私有化建议的标准）、选择恰当时机减持套现。

　　其次，黄光裕只把国美电器65%的股权注入上市公司，还有35%归自己个人所有。这种双层的控股结构具有进可攻退可守的“一箭三雕”的功效：第一，可以选择适当时机将剩余35%股权注入上市公司，拉升股价、放大市值；第二，黄光裕个人财富可以因此再次快速暴涨；第三，还有利于加强应对恶意收购的协调能力。

　　再次，黄光裕坐拥优质壳资源，静待骑牛上市良机。等到2004年国美电器上市时，市盈率高达49.5倍（永乐2005香港上市时是20倍，全球家电平均市盈率是14.3倍），首富的传奇就是这么创造出来的。黄光裕对于上市时机的拿捏最能凸显他的高超布局水平，因为借壳上市的市盈率不受证监会监管，完全由自己决定。而到了2004年4月1日联交所就修订上市规则，把借壳上市归为反收购，视为新上市申请。所以，国美成了中国最后一个在香港借壳上市的公司，这固然有运气好的成分，但黄光裕之所以能在修改规则前上市，这不正是他精心准备等候“东风”的布局结果吗？！

　　后来，黄光裕因为持股比例超过75%，为维持最少25%公众持股量之上市地位，他“不得不”减持套现，公众却不得不接受他私定的市盈率，股价却并没有暴跌，这就印证了黄光裕的手段之高明。

　　纵观整个借壳上市的过程，黄光裕总共投入了7.5亿，但却套现了25亿现金以及上市公司的控股股东地位。与之形成鲜明对比的是，公众投资者的现金出资为29.1亿元，却只获得了34.5%的股权。后来，黄光裕将国美电器剩下的35%股权注入上市公司，实现整体上市时，黄光裕的资产又增加了近70亿，套现了17.5亿。

　　国美旗下有三家投资公司，除了家电零售业外，主要还有房地产投资。家电零售业利润微薄，但现金流量大；而房地产业则相反，利润很高，但需要长期占用资金。所以，二者具备非常好的互补性。但家电业的主体国美电器是上市公司，而房地产业的主体鹏润地产是非上市公司，二者如何打通呢？黄光裕惯用的一个手法，就是让上市公司借款或担保，挪出资金投资房地产，然后再变相送回给上市公司。

　　有一个典型的案例很能管中窥豹说明问题：2002年，黄光裕将一块地皮以1.95亿港元卖给上市公司国美电器（当时叫中国鹏润）；2005年底，他又以7.6亿的价格从上市公司国美电器手中买回来。这种对上市公司的利益输送，是对国美电器的一次变相投资，时隔3年，涨幅近4倍，为什么呢？因为，公司上不上市都是自己的，怎么样能让钱更高效运作就怎么来，这就是黄光裕的逻辑。（黄光裕践行的是他偶像李嘉诚的哲学：商者无域，相融共生。）

　　所以，上市公司的杠杆效应，彻底打通了融资的通道，一方面用于快速扩展家电零售的店面规模，不断放大资产和现金流；一方面，用于投资房地产，实现暴利；两者共同不断充实上市公司的市值和首富的地位，这就是黄光裕的商业传奇。返回搜狐，查看更多