EMC官网回想，中国改革开放刚开始的时候，国人疯狂的购买日本家用产品，日产家电充斥着中国大陆的每一个家庭。而今，中国市场上日本家电品牌少之又少，国人基本上认定了国产产品，由此导致了大量的日本家电企业纷纷关门，或被收购。海信收购夏普位于美洲电视机相关业务；创维集团吞并东芝白色家电在中国业务；海尔收购了三洋白电业务和高端AQUA品牌（三洋电机洗衣机）；长虹宣布拿下三洋在中国区的电视业务。现在业内纷纷传言，松下家电业务将悉数退出中国市场。

　　中国家电已成长为享誉全球的品牌，而且中国家电能够与日本家电在世界的舞台上分庭抗礼、各领风骚，成为中国制造的一个靓丽的标签。同时，中国家电行业是最对外早开放的行业之一。30多年来，中国家电市场从导入期到快速普及期、从卖方市场到买方市场、从实体门店到O2O、从制造到创造再到创新、从产品为王到渠道为王再到用户为王，可谓是30年走过了发达国家半个多世纪的发展道路。那么，如今中国家电品的格局又是什么样子呢？

　　海尔家电一直在市场占据较大的市场份额，尤其是白色家电、小家电市场。目前，海尔已在智能家居、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术上有长足的积累；在专利、自主知识产权上更有着坚实的沉淀；同时，还参与了诸多国家家电标准的制定。不可否认，海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下稳步向前，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌不仅享誉中国，更在世界范围内提升了知名度。

　　张瑞敏曾说过，“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己的传统观念，因此海尔一直在颠覆中前进。”今天的海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织（创客），主动发现客户需求，创造用户需求。深度挖掘消费者潜在需求和持续的技术创新能力、科技成果转化能力，是海尔家电产品占据市场的重要原因。

　　10多年前，格力与中国大多数家电企业一样，产能虽大，却以组装、贴牌加工为主，处于全球产业链的末端，残酷的事实告诉格力人，贴牌“打零工”或是“肉搏”打价格战，虽能抢得一定市场份额，但只是短期行为，一个没有核心科技的企业是走不长远的，更是没有脊梁的。这一点从格力的口号就能看出，从“好空调、格力造”,到“掌握核心科技”,再到“让天空更蓝、大地更绿”、“科技改变生活”,支撑格力走过来的是一条漫长而艰辛的创新之路。创新突破的颠覆性技术，不但成就了格力自身在中国乃至全球空调行业的领导地位，也改写了空调业百年历史。

　　格力人，对自己的企业有一种强烈的文化认同感和归属感。格力有一条成文的规定，任何领导干部的家属亲戚都不得在格力工作，也不能从事与格力有利害关系的事务。身为董事长的董明珠则以身作则。在她看来，“企业发展最大的挑战，不是外部的竞争对手，而是内部的制度建设。企业温暖如家，但企业不是任何人的家产，公私要分明”.董明珠也称，“企业最重要的是责任是培养人才，最重要的是营造一种公平、公正的环境。”

　　美的集团是一家综合制作为主的综合性企业，旗下拥有小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。而在互联网的浪潮下，美的携手小米，将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域合作。方洪波接下何享健的接力棒，对现有组织结构进行了改造--789,7个平台、8个职能、9大事业部，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。

　　“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”,方洪波说。这种组织改造其中之一是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理；在文化再造上，方洪波希望美的更能融入移动互联网精神，塑造“平等、互信、无边界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力。

　　乐视是乘着互联网而起的，贾跃亭提出“平台+终端+内容+应用”产业链垂直整合的乐视生态模式，推出超级电视和盒子、收购花儿影视等策略都不断推动乐视前进，而智能手机也补齐了终端布局的关键一环。不同于传统电视业务，乐视生态是靠内容服务、应用分成、广告分成的模式，需要互联网，需要用户，需要用户去适应和学习一套新的交互方式，乐视的优势在于高清版权视频，是超级电视的内容支柱EMC官网。

　　乐视卖出去的不是一台电视，是把自己的生态系统输出。电视产业的竞争已经进化到了拼软件、拼生态的阶段了，不能只把电视当硬件，智能成为摆设。不少传统厂商在嘲讽乐视这样的互联网玩家，但是，不被嘲笑的梦想不值得去实现。

　　如今的三星家电开始优化产品组合，向高端化发展，凭借曲面、超薄、超高清等高附加值产品成功引爆了新一轮增长热潮，充分释放新的消费需求。谁对客厅场景的理解更准确，能有效整合统筹内容和服务资源，谁就抢占了先机。以三星全新智能电视为例，外观设计现代感和艺术感油然而生，注重观看体验，根据光线明暗自动调节屏幕亮度，为用户贴心记录观看历史EMC官网，推荐用户喜爱的内容，访问App应用、视频和音乐，还拥有出色的语音识别系统及手势识别功能，只需“一声令下”或“一挥手”,电视就能根据指令转换频道，提供“想你所见”的即时智能服务观赏新体验。

　　三星家电称，电子消费品正在转变为“新生代”消费市场，青年一代对智能生活的理解和追求，形成了家电产业持续升级和变革创新的最大原动力。上乘品质、强劲体验、超高颜值皆不可少。

　　海信集团持有海信、科龙和容声三个中国着名商标，并且海信还接管了夏普在北美和南美的电视机业务，让自己的家电业务更具实力、更国际化。同时海信一直致力于打造最佳用户体验，并将产品向年轻人靠拢。各品牌对互联网的理解不尽相同，海信欲打造互联网电视运营平台。已开设官方粉丝社区“信封俱乐部”,逐步构建起影迷圈、电竞圈、开发者联盟、智能极客圈等粉丝社群。

　　海信所推行的云电视，促进了智能手机、平板电脑间的多屏互动，而且打通了不同硬件间的数据。技术决定了产品的属性，从而决定了对消费者需求的满足程度。如今海信又将目光瞄准4K和OLED电视技术，用成熟品牌和低价来吸引消费者的目光。

　　索尼称得上是日本家电的“神话”.上世纪八九十年代，日本家电风靡世界各地。家电产业作为拉动日本经济高速发展的动力，造就了“日本制造”在世界市场的良好口碑。然而进入21世纪之后，日本家电企业在激烈的国际竞争中，逐步被韩国、中国等后起之秀赶超，但仍是家电行业不朽的传奇。

　　索尼在影像上确实有过硬的技术和积淀，在4K、8K视频上更是走在了世界的先列，同时在显示面板上也有雄厚的激烈。然而在应对互联网浪潮时，显得有些力不从心，主要是由于中国的特殊情况，在网络服务方面需要要积极与中国本土企业合作。当然在娱乐上，索尼有着其他品牌无法比拟的优势（电影、4K视频、娱乐主机等）。

　　2010年创维正式跨界进入白电领域，从第一台冰箱下线万台冰箱下线，创维仅用了两年时间。2013年以来，创维电器又相继推出了洗衣机产品、冷柜、空气净化器，开启了多品类的发展之路。创维电器也在不断完善其白电产品阵容，已拥有风冷、匀冷、直冷三大冰箱产品线和滚筒、波轮两大洗衣机产品线以及民用、商用冷柜产品线。

　　起步较晚，就必须靠技术和质量赢得市场。创维电器便提出对产品、品质、制造、市场、品牌同步提升的战略思想，同时朝着高端化、智能化的趋势转变。

　　飞利浦可以说是人们日常生活离不开的品牌，从彩色电视、照明、电动剃须刀的等等产品。从 2008年1月1日起，公司精简组织架构，成立了三大事业部：医疗保健、照明和优质生活，进一步将飞利浦定位为一家以市场为导向、以人为本的公司，其业务结构和发展策略充分反映客户的需要。基于这样的业务组合，飞利浦打造了“健康舒适、优质生活”领域品牌。

　　技术上的创新是毋庸置疑的，而飞利浦对创新的定义，还包含对本土消费者需求的深刻理解，这点是保证飞利浦的产品和服务能成功被中国消费者接受的基础和关键。此外，结合飞利浦的品牌优势，端到端的产业模式，销售网络，售后服务，飞利浦正不断用有意义的创新来改善人们的生活。

　　由于西门子家电进入中国市场比较早，而且品类众多，包括冰箱、洗衣机、干衣机、厨房电器、洗碗机、电热水器和小家电。因其品质和功能受到消费者青睐，其冰箱的零度保鲜功能非常实用。但近年来，中国家电品牌的雄起，西门子渐渐淡出了大众的视野。但在讲求生活品质的人眼里，西门子仍是不二的选择。只要西门子家电保持其创新精神和对品质的坚持，就能在市场上占有一席之地。

　　移动互联网在搅乱传统的产品开发模式、商业流通模式和用户需求模式的同时，也给所有人提供了变革的空间，而新的模式往往都是在一个乱局中诞生。想要创造一个新世界，不一定就要毁灭一个旧世界，关键就在于创新的力度、变革的勇气及对试错成本的承受能力。

　　无论有没有互联网导致的与以往相比的变化，成功只在于理解使命和人性。而产品，是企业与用户真正实现连接的唯一纽带，企业所有的战略、战术、变革、改造唯一的目的是让更多的用户喜欢自己的产品，喜欢人造出来的产品所折射出的人性的光辉。